Toon Martens (geboren 1982) is Managing Director Sony Music Entertainment Benelux sinds 2016 en heeft een achtergrond in verschillende A&R (Artist & Repertoire) rollen bij independent labels als N.E.W.S. Records (B), Ultra Records (US) en Musicallstars Publishing / Spinnin’ Records (NL).

“Een betere wereld begint bij jezelf, dus zorg ervoor dat je als leidinggevende zelf éérst gaat: jezelf laat zien, met je eigen twijfel, je eigen kwetsbaarheid. En je eigen onfeilbaarheid.”

In deze serie over de Grote Harige Vragen aan de menskant van organiseren, interviewen Anita van Dekken (voorheen Winvision/Digitaal Verder) en Louise Kemps (Stach versterkt leiders en teams) leiders uit tal van sectoren. Van entertainment tot sport, van politiek tot woningcorporaties, en van schoonmaak en zorg tot IT. Wat zijn die hardnekkige kwesties die je niet leert oplossen in de schoolbanken, maar die wel cruciaal zijn voor het succes, het welzijn en de groei van elke organisatie? Voordat we naar de antwoorden gaan en mogelijke oplossingsrichtingen, vragen we het aan de leiders zelf. Wat hun taaie vragen zijn, hun uitdagingen en ook hun antwoorden, hun pogingen tot verbetering en hun bronnen van inspiratie. De vragen en de antwoorden brengen we bij elkaar in het Grote Harige Vragen boek dat in 2023 verschijnt. Dit keer zijn we in gesprek met Toon Martens, Managing Director van Sony Music Entertainment Benelux. We hebben als Stach sinds 2016 regelmatig met hem gewerkt en gesproken over leiderschapsthema’s. Wat zijn de belangrijke harige kwesties bij het leiden en inspireren van een bedrijf in de muziekindustrie? En wat is zijn eigen ervaring hiermee? 

Eén van de Grote Harige Vragen die Toon zichzelf steeds voor ogen houdt, is: hoe staat het met het vertrouwen van de mensen in onze organisatie? Vertrouwen in elkaar, in het leiderschap, in de organisatievisie. Want zonder vertrouwen geen authenticiteit. Zonder authenticiteit komt al het potentiële talent van de mensen ook zoveel minder tot bloei. En zonder echtheid is er minder verbinding en minder creativiteit.

Daarmee is er direct de volgende Grote Harige Vraag: hoe komen we tot creativiteit en vernieuwing?  Zonder creativiteit is er geen levensvatbaarheid voor muziek, die mensen wil raken. Creativiteit is het kloppende hart van de muziek, de artiesten die hun inspiratie vertalen in muziek, en van ons als platenmaatschappij die de muziek naar luisteraars in de hele wereld brengt. 

We spreken elkaar op een regenachtige avond ergens in het midden van het land. Toon is een bruisende man, met een aanstekelijke energie, iemand die voluit en gretig leest, leert en ontwikkelt. Hij is een vat vol ideeën en zeer authentiek. Deze sprankelende combinatie van kwaliteiten en talent heeft grote impact in de organisatie en op mensen. Hij is afgelopen jaren als leider persoonlijk door een intens proces gegaan waardoor hij steeds meer zicht heeft gekregen op zijn eigen ‘unintended impact’ – het effect dat hij had doordat hij zo gepassioneerd is en soms geïrriteerd kan zijn en nogal fel kan reageren. Dat leidde soms tot geroddel en een gevoel van onveiligheid. Zijn missie is om écht te zijn, met z’n allen, om echte zorg te hebben voor elkaar en voor de artiesten en om elkaar in alle oprechtheid aan te spreken. Dit alles samengevat onder het woord ‘kwetsbaarheid’.

Hoe zorg jij ervoor dat je als leider het vertrouwen en de veiligheid behoudt of niet verliest?

Toon plaatst zijn zakelijke uitdagingen direct in perspectief: “In een wereld die hectisch is, er een stroom aan negatieve ontwikkelingen voortraast en real time wordt verkondigd in het nieuws, overheerst cynisme en wantrouwen over beweegredenen. Cynisme van landen, van leiders, van organisaties. We weten vaak niet precies wat er speelt. Mensen weten niet hoe het precies zit op macroniveau, en om de ontwikkelingen op microniveau te kunnen verklaren, schieten mensen bewust én onbewust in aannames. Over elkaar als collega’s, over jou als leider. Dat gebeurt de hele dag door. En dat creëert een soort parallelle werkelijkheid. Mensen hebben het over dingen, over elkaar – meestal niet mét elkaar – en over jou als leider. Als er wat innerlijke angst is, dan speelt dat roddelen in de kaart. Het is vaak ook lastig en ongemakkelijk om mensen direct aan te spreken. Dan is het makkelijker om met je bevriende collega over iemand anders te praten.”

kwetsbaarheid

“Kwetsbaarheid en echtheid vormen de basis van verbinding. En dat begint bij jezelf. Als je er niet voor jezelf kunt zijn, kun je er ook niet voor een ander zijn. Klinkt als een cliché, maar het ding is: in een performance cultuur wordt dat vaak niet gewaardeerd, dat vindt men zweverig. Het is een taboe om het daarover te hebben. Als leider moet je weten dat dat er gewoon bij hoort. Erop vertrouwen dat je het juiste doet. En gewoon sterk in je schoenen blijven staan. En ik ben trots dat de hele company mijn verhaal heeft gehoord, dat ik ooit brak en zat te janken op een bankje.”

Het is essentieel in je leiderschap om oprecht te zijn. Waarachtig. Naar boven zowel als naar beneden. De dingen te benoemen die mensen mogelijk denken. En die je zelf bedenkt maar niet geneigd bent uit te spreken. Aldus de angel op tafel te leggen: “sorry, dat heb ik fout gedaan. En weet je, volgende keer mag je me erop aanspreken.” En dat doen ze gelukkig ook. Meer en meer.

Het proces van het creëren van openheid kan ellendig lang kan duren, zegt Martens. Het is ook moeizaam en taai en het is geen lineair proces. Het gaat met horten en stoten. En ik heb het ook al meegemaakt dat ik weer in m’n patroon schiet, en dat er weer afgebroken wordt wat ik in de voorbije weken hebt opgebouwd. En toch moet je door. Dat is heel moeilijk en tegelijk ook heel makkelijk. Moeilijk is: “Oei, moeten we het daar nu over gaan hebben. Shit…” Maar makkelijk is: gewoon benoemen wat je tussen de regels door leest, hoort, voelt.  En hoe meer je het doet, hoe makkelijker dat het wordt.

persoonlijke verhalen met elkaar delen

Binnen ons MT hebben we onze persoonlijke verhalen met elkaar gedeeld. En we hebben onze patronen samengevat in één woord: de naam van ons alter ego. Dat is waar we in schieten als we getriggerd raken. Het grappige is, dat wanneer dat gebeurt, dat we met dat éne woord het ballonnetje doorprikken. En alle lucht en spanning is er direct uit. We hoeven dat ook niet meer uit te leggen, het is niet vervelend voor de ander, want we hebben elkaar toestemming gegeven om dat te doen. Zo creëer je samen veiligheid, zo vertelt Toon Martens.

Als je het kunt hebben over waar het werkelijk over gaat, over de irritatie, het tussen de regels door concluderen, over de aannames, de zorgen, thuis en op het werk, dan creëer je letterlijk de ruimte om het echte gesprek te voeren en oprecht naar elkaar te luisteren om elkaar te begrijpen. Dan hoef je het niet per se eens te zijn met elkaar, maar dan kun je het gedrag dat (bijvoorbeeld) irritatie oproept beter plaatsen.

“Veel van de luistercapaciteit gaat verloren omdat het onbewust onder water houden van aannames en gevoelens veel energie en headspace kost. Het zou zomaar kunnen dat iemand in een meeting iets moet toelichten en daar zó zenuwachtig over is dat hij niet zo goed meer hoort wat er werkelijk gezegd wordt. In zijn eigen hoofd blijft hangen. Of zich zit te ergeren aan dat ik te laat op de meeting aanwezig ben, maar dat niet durft te zeggen. Nu ze dat wel durven en ook doen… wauw, weet je hoeveel deugd dat doet, dat ze mij daarop aanspreken? Het is vaak wel confronterend en ook wel moeilijk soms, om te incasseren. Maar ik ben blij en trots dat we dat met elkaar doen.”

Wat zou je dan als advies geven aan leiders, over het creëren van vertrouwen?

Bekend onderzoeker en schrijver Brené Brown zegt daar in haar boek ‘Dare to Lead’ goede dingen over: vertrouwen creëer je op de kleine momenten. Als je het erover moet gaan hebben, dan is er meestal al een probleem. Een betere wereld begint bij jezelf, dus zorg ervoor dat je als leidinggevende zelf éérst gaat: jezelf laat zien, met je eigen twijfel, je eigen kwetsbaarheid. En je eigen onfeilbaarheid. Dat is vaak ook pijnlijk, die spiegel die je voorgehouden krijgt. En dat je dan bij jezelf denkt: shit, ik doe het wéér.

Het is dagdagelijks werk en het vergt aandacht. Niet even een makkelijk formuletje dat je afwerkt. Je moet met elkaar in een dynamiek komen waarin iedereen helemaal zichzelf kan zijn. En dán ontstaat er ruimte voor creativiteit. Daarom checken we ook iedere meeting bij elkaar in: hoe gaat ‘t? Wat speelt er nu echt? Waar heeft iedereen nood aan?

Je hele zelf meenemen

Dat echt zijn, jezelf kunnen zijn, je héle zelf mee naar je werk nemen, dat betekent dat je geen rollenspel hoeft te spelen. Dat je door de façade heen breekt. Je hebt wel een rol die je moet pakken, maar je wilt als leider dat iedereen zijn héle potentieel kan benutten. Als leider zie je mensen zoals je wilt dat zij jou zien, namelijk als een echt mens. En niet als een rol.

“Ik geloof net als Louis van Gaal in het ‘totale mens – principe’: een speler neemt de zorgen van huis mee naar het veld, en hij neemt wat hij mee heeft gemaakt op het veld ook mee naar huis. Daarom is het van belang dat je dat van elkaar weet.

“En ik geloof oprecht, dat een toneelstukje opvoeren en niet je hele zelf zijn, dat dat niet duurzaam is, niet sustainable. Dat is de reden dat mensen plots een hartaanval krijgen als ze zestig zijn. Ik geloof dat dat komt wanneer mensen zichzelf al tientallen jarenlang verloochenen op het werk. Daar krijg je letterlijk last van. Ik heb dat zelf ook ervaren.  Belangrijk is dan wel dat je afweegt wanneer je er iets over moet gaan zeggen. Het kan zijn dat je dan op bepaalde momenten tot de conclusie komt dat je nu even geen tijd hebt voor dat hele persoonlijke gesprek over wat er thuis speelt. Dat is geen geleuter, maar juist heel belangrijk. En je kunt tegelijkertijd de zakelijke grens bewaken en zeggen: daar moeten we het straks of vanavond even uitgebreid over hebben.”

Aannames checken

“Het is zo simpel eigenlijk hè? Het is heel moeilijk omdat we het niet aangeleerd hebben, dat radicaal openhartig te zijn, en tegelijk is het heel simpel omdat als je dicht bij jezelf blijft, dan weet je het wel. Als je ‘s avonds in je bed ligt, en je ligt er wakker van, dan weet je dat je het moet benoemen. Ik gebruik daarvoor weleens de zin van Brené Brown: What I’m making up is… of: The story I’m telling myself is… Dus: ik zeg dan: “Wat er in mijn hoofd gebeurt, is het volgende…. “waarmee je jouw eigen aannames op tafel legt. Heel vaak eindigen die gesprekken lachend en luchtig. Terwijl het een probleem was dat in potentie heel groot had kunnen worden. Maar als je dan even je aannames aan elkaar voorlegt, dan is het vaak zo simpel.

Visie en passie, waarden en koers

Vertrouwen in de organisatie gaat ook over consequent handelen. Telkens laten zien waar je voor staat, wat jouw waarden zijn en wat jouw koers is. Daarnaast is engagement van levensbelang in onze industrie: delen we met elkaar dezelfde passie? Weten we waar we het voor doen? Hoe blijven we relevant en trots op wat we doen? En hoe brengen we onze creativiteit tot uitdrukking? Creativiteit is in onze industrie van levensbelang. Maar ook wij zijn een bedrijf met doelen en plannen en timetables met deadlines. Hoe creëer je dan de meest creatieve mindset op de juiste momenten?

Ja, hoe doe je dat dan, creativiteit stimuleren?

Toon vervolgt: creativiteit aanslingeren gaat over twee dingen:

Je moet je organisatie zó structureren dat het kan. Organisatiestructuur die helemaal is ingericht op resultaat langs de traditionele afdelingen en rapportagelijnen, en niet op creativiteit, die maakt dat onmogelijk. Als je het zo organiseert, zoals wij dat al dertig jaar hebben gedaan, kan je niet van mensen verwachten dat ze creatief zijn. Daarom zijn wij bezig met het inrichten

Het gaat ook over omstandigheden creëren waarin het ook echt kan, fouten maken en creatief zijn. Hoe gek het ook klinkt, die vrijheid om creatief te zijn creëer je door heel duidelijk dingen af te bakenen. Klinkt als een contradictie, maar is het niet. Als er geen verkeersregels zijn, kunnen we niet rijden in het verkeer. We kunnen zó in de auto stappen en naar Frankrijk rijden, omdat er hele strikte duidelijke regels zijn. Ik wil onze organisatie anders inrichten, met andere rollen, andere verwachtingen en andere manier van afrekenen. Binnen een nieuw businessmodel.

Durf je de organisatie om te denken, zoals je het echt wilt, en dan duidelijke kaders en regels creëren, waarna de mensen daarbinnen dan de ruimte kunnen krijgen om creatief te zijn. Ik ben er nu mee bezig om dat in te richten.

Wij lossen problemen van de artiest op. Wat heeft die artiest nodig? Wat doen wij dan? Hoe gaan wij ons organiseren? Hoe kunnen wij onze artiest, maximaal faciliteren en ontplooien, en hoe richten we dat in?

Bij die gunstige omstandigheden creëren om creativiteit te stimuleren, hoort uiteraard ook alles wat ik hiervoor heb gezegd: vertrouwen in elkaar hebben, en jezelf kunnen zijn.

De iconische komiek John Cleese heeft ook een interessante talk over creativiteit. (*) Hij heeft het over de ‘open mode’ en de ‘closed mode’ die zijn benoemd door professor Donald MacKinnon die creativiteit bestudeerde in een hele range aan creatieve professionals. Creativiteit is in elk geval niet een talent of een vaardigheid, en het is ook niet afhankelijk van je IQ. Het is een manier van werken, een ‘operating mode’. En die kun je dus creëren. De ‘open mode’ is een relaxte staat, met humor, speels als een kind, veel lol trappen, gewoon voor de fun. De ‘closed mode is erg gefocust, gespannen, doelgericht en met weinig humor. Dat kan ook belangrijk zijn, maar die modus creëert een andere focus om andere zaken tot stand te brengen.

Dat klinkt heel mooi, maar daarvoor is het dus wel van belang dat er veiligheid is. Mensen gaan zich niet openstellen omdat het nu een uurtje ‘open mode’ is op kantoor. Ze weten dat ze afgerekend worden op hun resultaat, en op wat ze brengen. Het is belangrijk dat mensen – als het over creativiteit gaat – niet het idee hebben dat ze iets fout hebben gedaan. Als je bij jezelf bemerkt: “hee, jij hebt dat niet goed gedaan (blaming), dan bestaat de creativiteit direct al niet meer.” Het moet wel leuk blijven, speels en ondernemend. En dat vergt een andere manier van onderling communiceren dan het aloude aanvallen en verdedigen.

Om samen in ‘open mode’ te komen en creatief te kunnen brainstormen is er een veilige plek nodig, waar onderling vertrouwen is en waar mensen zichzelf durven zijn. Dat is waar wij dagdagelijks mee bezig zijn. En het werkt.”