“Van de top 200 managers bij CSU is 35% vrouw. In de Raad van Bestuur zijn twee van de drie leden vrouw en in de Raad van Commissarissen twee van de vijf leden. En excuses als “We kunnen geen geschikte vrouw voor deze functie vinden” accepteren we niet. Dan zoeken we maar iets langer.”

John van Hoof (1960) is voorzitter Raad van Bestuur van Total Care BV (CSU/Tzorg/Zizo) sinds 2012. Hij startte zijn carrière in diverse financiële functies. Vervolgens werkte hij ruim 11 jaar in de arbodienstverlening bij Maetis en als Algemeen Directeur bij moedermaatschappij Zorg van de Zaak. Vanaf 2012 is hij voorzitter van de Raad van Bestuur en verantwoordelijk voor respectievelijk 15.500 bij CSU en 12.500 medewerkers bij Tzorg. John is getrouwd en heeft drie dochters.

In deze serie over de Grote Harige Vragen aan de menskant van organiseren, interviewen Anita van Dekken en Louise Kemps (Stach versterkt leiders en teams) leiders uit tal van sectoren. Van entertainment tot sport, van politiek tot woningcorporaties, en van schoonmaak en zorg tot IT. Wat zijn die hardnekkige kwesties die je niet leert oplossen in de schoolbanken, maar die wel cruciaal zijn voor het succes, het welzijn en de groei van elke organisatie? Voordat we naar de antwoorden gaan en mogelijke oplossingsrichtingen, vragen we het aan de leiders zelf. Wat hun taaie vragen zijn, hun uitdagingen en ook hun antwoorden, hun pogingen tot verbetering en hun bronnen van inspiratie. De vragen en de antwoorden brengen we bij elkaar in het Grote Harige Vragen boek waaraan we momenteel schrijven. Dit keer zijn we in gesprek met John van Hoof. Wat zijn de belangrijke harige kwesties bij het leiden en inspireren van een bedrijf in de schoonmaakbranche en in de thuiszorg? En hoe gaat hij daarmee om? 

Enkele van de Grote Harige Vragen voor John zijn: hoe behoud je de goede zaken in je bedrijfscultuur terwijl je groeit, hoe blijf je op organisatieniveau en op persoonlijk vlak relevant, en vooral: hoe ga je om met weerstand vanuit de organisatie bij veranderingen?

Ons gesprek op een zomerse dag kent een verlate start door een geschaarde vrachtwagen op de A2. Aangekomen in Uden wacht ons, ondanks de enorme vertraging, een ontspannen welkom in een gastvrije sfeer. John van Hoof is goed voorbereid op het gesprek. Op zijn bureau ligt een briefje met aantekeningen en onderwerpen die hij wil benoemen en gedurende het gesprek “spiekt” hij af en toe om te checken of hij alle onderwerpen heeft aangesneden. In zijn gezellige kamer neemt hij alle tijd om te praten over zijn Grote Harige Vragen en zijn aanpak. Een man met een groot hart voor zijn mensen en nieuwsgierig naar kansen die technologie en innovaties kunnen bieden. Hij is analytisch, warm en een goede verteller.

“Als Raad van Bestuur is het belangrijk om te weten wat er in de wereld gebeurt en wat onze rol als organisatie daarin is.” Om enerzijds scherp te hebben wat we moeten koesteren omdat het ons succesvol maakt, en hoe we aan de andere kant veranderingen kunnen doorvoeren die het verschil gaan maken.

“Daar waar je zaken wilt veranderen ontstaat weerstand, dat is een gegeven. Toen ik 11 jaar geleden startte in mijn rol, waren wij vooral een reactief bedrijf dat nieuwe klanten kreeg door te wachten op offerte aanvragen en die te beantwoorden met de scherpste prijs. We hadden weinig proactief contact met onze klanten en potentiële klanten, en wisten niet precies wat hun behoeften waren naast de zaken die in de aanvraag stonden. In die tijd kwam net de hospitality trend voor schoonmaakbedrijven op. Iedereen bij CSU probeerde mij te overtuigen dat we daar vooral níets mee moesten doen. Ze geloofden er niet in; “veel te duur”, “dat willen onze klanten niet. Toen ik echter in gesprek ging met enkele van onze klanten hoorde ik zeker wel die behoefte. We besloten toen dat we meer proactief met onze klanten om wilden gaan. Meer als partner wilden optreden en meer wilden inspelen op hun behoeften en hun veranderende wensen. Doordat ik zelf contact had met klanten wist ik wat daar speelde. Dat is cruciaal, dat je weet waarover je het hebt en niet vanuit een ivoren toren iets bedenkt. De koerswijziging die we vervolgens inzetten, waarbij we meer in gingen zetten op de bredere behoeften bij de klant, riep toen in de organisatie veel weerstand op. Maar dat heeft ons niet weerhouden om onze strategie voor de daaropvolgende jaren scherp neer te zetten. Het heeft ons gebracht waar we nu staan.”

Hoe ga je om met die weerstand om te veranderen?

“Belangrijk is om goed te analyseren wat er aan de hand is. Je huiswerk goed te maken en de voors en tegens op een rij zetten.” Toets daarnaast ook je gevoel zowel intern als bij je klanten. En als je besluit om te veranderen, blijf dan vasthoudend. Verzamel (nieuwe) mensen om je heen die (wél) geloven in de verandering. Vertel iedereen oprecht waarom je in de verandering gelooft. Dus geen show of marketing verhaal. Oprecht! Schets dat lonkend perspectief: “Over vijf jaar zijn wij de grootste aanbieder in de schoonmaakbranche met tevreden klanten omdat we proactief in contact zijn met onze klanten, en weten wat zij willen.” En daar mag ook een snufje noodzaak bij: “We kunnen het ons niet veroorloven om het niet te doen”. Challenge je mensen. Nodig ze uit. Wat ga jij bijdragen aan dit verhaal? Zet mijlpalen neer en realiseer successen. En als je die behaalt, vier ze dan ook uitbundig: zet de schijnwerper erop! Hierdoor ontstaat vertrouwen dat we op de goede weg zijn. Natuurlijk verlies je ook mensen tijdens zo’n verandering. Dat is jammer, maar onvermijdelijk.” “En, voegt John heel eerlijk eraan toe, je moet ook een beetje geluk hebben dat de successen op het juiste moment ontstaan.”

Wat doet dat met de bedrijfscultuur als je groeit, verandert en andere mensen aanneemt?

“Het is van groot belang om op managementniveau de juiste mensen aan te nemen. Hier introduceerde ik de achtjes filosofie, vertelt John. Alle kartrekkers die wij aannemen moeten – voor ons gevoel – minimaal een acht scoren. Hoe we dat weten? Bijvoorbeeld omdat je er thuis over praat; “ik heb nu een topper gesproken, ik kan niet wachten totdat deze kandidaat begint”. Kartrekkers zijn ook cultuurdragers. Zeker ook nieuwe kartrekkers! Maar ja, wat is cultuur? Wat onderscheidt ons van de concurrentie? Wat maakt ons zo uniek?”

“Na de derde Covid golf kwamen we met onze top 200 kartrekkers bij elkaar en ik vroeg “Voor wie van jullie is dit de eerste keer dat jullie je collega’s live zien? Ruim de helft van de mensen stond op! En op mijn vraag wie er 10 jaar of langer bij CSU werkte stonden er misschien 10% van de mensen op. Niemand had zich gerealiseerd dat we zó veel nieuwe mensen hadden aangetrokken. Maar ook niemand had het gevoel dat onze cultuur was veranderd. En dat is interessant. Mogelijk komt het omdat we weliswaar groeien en veranderen, maar wel steeds binnen onze kaders.”

De cultuur, waar zit ‘m dat in? En hoe borg je dat dan met al die nieuwe mensen?

“We willen elk jaar 10% groeien waarvan de helft autonoom en de helft door overnames. En als we overnemen hebben we een aantal regels, onder andere:

• Het overgenomen bedrijf gaat verder onder de naam en management van CSU
• We integreren de activiteiten in onze organisatie met onze werkwijzen en systemen

Op die manier bewaken we onze cultuur. We zijn een familiebedrijf en geven iedereen een warm welkom, vanaf de eerste minuut omarmen we al onze 132 nationaliteiten. Als mensenbedrijf focussen we ons op goed werkgeverschap en ontwikkeling van de medewerkers. Dit doen we onder andere met het programma ‘Fris in je Werk’. Daarin reiken we onze medewerkers verschillende hulpmiddelen aan om zowel op werk als privé vitaal te zijn en te blijven. Maar het bewaken van onze cultuur komt ook door onze sterke leiding met het juiste voorbeeldgedrag en door concrete doelstellingen te stellen voor bijvoorbeeld diversiteit.

Toen ik toetrad tot de Raad van Bestuur waren wij een mannenbedrijf, met twaalf directeuren waarvan één vrouw. Op de werkvloer werken bij ons overwegend vrouwen, dus dat was best een rare verhouding in de top. Logisch dat we een heldere doelstelling hebben geformuleerd; 35% vrouwen in managementfuncties! En dat hebben we inmiddels bereikt. Van de top 200 managers is 35% vrouw. In de Raad van Bestuur zijn twee van de drie leden vrouw en in de Raad van Commissarissen twee van de vijf leden. En excuses als “We kunnen geen geschikte vrouw voor deze functie vinden” accepteren we niet. Dan zoeken we maar iets langer.

Het is mooi om te zien hoe John vol energie over dit onderwerp praat. Misschien omdat hij als vader van drie zelfstandige volwassen dochters dit echt heeft doorleefd? Ik merk in elk geval dat hij mij inspireert met zijn heldere kijk en zijn concrete manieren om diversiteit in het bedrijf vorm te geven. Niet alleen gender diversiteit, maar ook de culturele. John vervolgt: “Mijn ervaring is dat het vaak de leiding is die, mogelijk onbewust, het realiseren van diversiteit blokkeert. Ook hier geldt dat heldere doelstellingen formuleren nodig is en volharding. Onze aandacht gaat nu uit naar het aannemen van mensen in de top met een niet-westerse achtergrond. In Nederland wonen bijna 15% mensen met een niet-westerse achtergrond. Bij ons op de werkvloer werken er meer dan 12%. Ons doel is dan ook dat 15% van onze top over drie jaar bestaat uit mensen met een niet westerse achtergrond. En dat gaat ons lukken!

Je bent nu ruim 11 jaar voorzitter van de Raad van Bestuur. Hoe vind jij jezelf steeds weer opnieuw uit om relevant te blijven?

Vol overtuigingskracht vertelt John dat hij het belangrijk vindt om up-to-date te blijven in een wereld die zo in beweging is, met steeds nieuwe mogelijkheden en nieuwe uitdagingen. “Ik zorg dat ik veel met mensen buiten de eigen organisatie spreek, ik volg de maatschappelijke ontwikkelingen, lees veel over leiderschap, doe leiderschapstrajecten met onze mensen en laat me ook inspireren door klanten en partners. Soms steek ik ook mijn licht op in het buitenland bijvoorbeeld bij de Singularity University in San Francisco. Daar was ik enkele jaren geleden om meer te leren over de vele technologische ontwikkelingen. Samen met ons topmanagement en de Raad van Commissarissen doen we alles wat in ons vermogen ligt om telkens drie tot vijf jaar vooruit te kijken en de organisatie ook in de toekomst relevant te houden. En natuurlijk om mogelijk nieuwe Grote Harige Vragen tijdig te signaleren en aan te blijven pakken.