Zoek verbinding met mensen om je heen. Organiseer hulp, intern of extern, en construeer een stevig fundament onder je oplossing 

Soms zijn er dagen dat het, zelfs in Nederland, snikheet is en de beste plek voor een gesprek over leiderschap en Grote Harige Vragen gewoon thuis in de tuin is. Zo zaten we daar voor een goed gesprek met Hans Feenstra (1954). Welke Grote Harige Vragen kent hij uit zijn tijd als bestuursvoorzitter bij zorgverzekeraar De Friesland, bij het Martini Ziekenhuis in Groningen en als interim bestuurder bij onder andere het Bernhoven ziekenhuis in Uden en recent bij het Haga ziekenhuis in Den Haag. Wat volgde was een b(r)oeiend gesprek over leiderschap, over de aanpak van Grote Harige Vragen en over mens zijn, ook bij lastige vraagstukken.

Een radicale verandering met grote impact voor je organisatie. Hoe leid je dan?

Voorafgaand aan de aangekondigde introductie van de nieuwe zorgverzekeringswet in 2006 werkte De Friesland hard aan de voorbereidingen om die nieuwe regelgeving aan te kunnen. Niet alleen moesten processen anders verlopen, de klantgerichtheid moest ook beter. Hans was op dat moment  bestuursvoorzitter en blikt terug op die tijd;

Veel concurrenten waren bezig hun call center te outsourcen. De Friesland stond op dat moment niet bekend om zijn klantvriendelijkheid, maar ik vond uitbesteden geen goed idee. Het call center was juist ons directe contact met klanten en dus een kans om het verschil te kunnen maken. Dat betekende dat we moesten werken aan onze manier van omgaan met onze klanten. We hebben veel aandacht besteed aan klantvriendelijkheid, in allerlei trainingen en in onze afspraken met managers die daar verantwoordelijk voor waren. Onze sturing lag veel op dat vlak, en zo hebben we veel verbeteringen kunnen realiseren.

Op het moment dat de consument voor het eerst kon bepalen bij wie ze hun zorgverzekering af wilden nemen, liep het storm. Samen met zorgverzekeraar DSW waren wij de grootste groeier van Nederland. En eigenlijk konden wij al die aanvragen helemaal niet tijdig verwerken. Tussen kerst en oud en nieuw moesten we met man en macht doorwerken en ben ik met mijn hele gezin enveloppen wezen plakken op kantoor. En dat samen schouders eronder zetten, doet meer dan tien memo’s. Mensen voelen de betrokkenheid.

Natuurlijk moet je ook bevlogen toespraken houden, maar door je gedrag voelen mensen veel directer jouw persoonlijke inzet en engagement. En dat is ontzettend belangrijk in tijden van veranderingen en uitdagingen. Dat stimuleert ook de inzet van alle collega’s.

Doen wat we zeggen en zeggen wat we doen.

Bij het Martini Ziekenhuis in Groningen werd ik bestuursvoorzitter op een moment dat de financiering van de nieuwbouw meer geld kostte dan begroot. Hierdoor bleef er geen geld over voor het verbouwen van de bestaande bouw en dat was wel nodig. Samen met mijn collega bestuurder zijn we gesprekken aangegaan met onder andere het Waarborgfonds. Door daar duidelijk te maken dat we ‘doen wat we zeggen en zeggen wat we doen’ kregen we het vertrouwen om extra geld te lenen. En natuurlijk hebben we ons aan onze afspraken gehouden. Mijn advies is om je altijd bewust te zijn van “hoe is het nu echt?”. Wees concreet in wat je wilt en doet. Dus zeg niet “mijn deur staat altijd open” met de verwachting dat mensen dan bij je binnen komen lopen. Loop zelf rond, heet nieuwe mensen welkom en stimuleer ze om zelf aan het stuur van hun eigen ontwikkeling te zitten.

Je mensen zien jou 24×7 als leider! Wees je daarvan bewust. Onderschat nooit het belang van voorbeeldgedrag. Wees authentiek, durf je kwetsbaarheid te tonen, tenslotte is een leider ook een mens. En bovenal: doe wat je zegt en zeg wat je doet.

Is er een verschil in handelen nu je interim bestuurder bent?

Het enige verschil dat ik voel tussen bestuurder zijn of interim bestuurder bij bijvoorbeeld Bernhoven ziekenhuis is de tijd die je hebt om de nodige veranderingen te realiseren. Voor beide situaties geldt dat je heel duidelijk moet hebben welke zaken de komende jaren belangrijk zijn. Dat je weet wat er speelt en wat er moet gebeuren. Geef je managementteam ruimte om te functioneren door te zeggen wat er allemaal moet gebeuren, maar ook dat dat niet allemaal NU hoeft. Geef ze vertrouwen in hun eigen oplossingsvermogen en executiekracht en stimuleer dit. Wees helder wanneer jullie wat bereikt moeten hebben. En als het nodig is, organiseer hulp. Zorg er daarnaast voor dat je je stakeholders aan boord hebt. Zonder hen kun je geen succes behalen.

Wanneer ben je eigenlijk aan het einde van je houdbaarheid als leider?

Hans gaat er eens goed voor zitten en wijst op het gevaar dat leiders continu bevestiging krijgen van mensen om zich heen dat jij als leider onmisbaar bent. “Voor een bestuurder is het belangrijk om elke vijf tot zeven jaar te wisselen van werkgever.” En, stelt hij zelf laconiek vast, “dat is mij niet gelukt”. Negen jaar was hij het boegbeeld van ziektekostenverzekeraar De Friesland en ruim 11,5 jaar van het Groningse Martini Ziekenhuis. Waarom afwijken van je eigen overtuiging? “Vaak ervaar je zelf niet het probleem dat je langer blijft zitten omdat je aan zelfevaluatie doet en kritisch bent op je eigen functioneren.” Je moet je eigen kapitein zijn op je loopbaan schip. Ook ligt hier een belangrijke rol voor de Raad van Toezicht. Zij toetsen regelmatig of je nog de meest geschikte leider bent voor de opdracht die voorligt. Als je langer in een leidende rol zit, moet je beseffen dat de organisatie je zo goed kent dat je makkelijker bespeeld kunt worden. Ook loert het gevaar dat je zelf denkt dat jij bepalend bent voor de organisatie. Relativeer! De organisatie heeft een geschiedenis voordat jij kwam en een toekomst na jou. Jij bent (enkel) relevant in het hier en nu.

Hoe pak jij Grote Harige Vragen aan?

“Vaak benoemen mensen een probleem als een enkelvoudig probleem, maar meestal is het een complex van problemen.” Ik ben zeer ambitieus en wil altijd de beste zijn. Ook bij het analyseren van problemen en oorzaken, bij het zoeken van verbinding met mensen om mij heen, bij het verzinnen van de oplossingen en bij het organiseren van enthousiasme voor het realiseren en borgen van de oplossingen. Ik neem daarbij de tijd voor overpeinzing. Over de problemen, de oplossingen en wie ik daarbij nodig heb. Mijn tip aan andere leiders: Organiseer hulp, intern of extern, en construeer een stevig fundament onder je oplossing. Regel mensen om je heen die de executiekracht hebben om de oplossing ook echt te realiseren en organiseer verbinding met je stakeholders.