Na een carrière van 30 jaar bij grote corporates als Henkel, Douwe Egberts/Sara Lee en Heineken, in uiteenlopende marketing- en innovatierollen in binnen- en buitenland, is Ellen Bark-Lindhout (1968, getrouwd, 3 kinderen) sinds 2016 co-founder en managing director van Collider Amsterdam. Deze startup accelerator investeerde tussen 2017 en 2022 in ruim twintig jonge bedrijven in marketing- en commerce-technologie en begeleidde hen bij hun groeiversnelling. De portfolio wordt inmiddels alleen passief gevolgd en met de startuplessen op zak, focust Ellen zich nu met name op twee eigen ‘ventures’: 5hellos (een slimme methode van kwalitatief marktonderzoek) en – heel wat anders – Stichting Long COVID.

Van FMCG naar startups – hoe is die overgang gegaan?
Ik ben gestart in de FMCG-sector in B2C-marketing. Daar leer je het hele proces beheersen: van idee tot schap. Vernieuwing stond centraal, of het nu ging om Senseo of Radler. Wat ik het leukste vond? Nieuwe proposities ontwikkelen op basis van consumenteninzicht – en dat in samenwerking met diverse afdelingen en culturen.

Bij Heineken heb ik aan de wereldwijde uitrol van Radler gewerkt. We onderzochten waarom het in Oostenrijk zo’n succes was, en vertaalden die inzichten naar andere markten. Dat deden we gestructureerd, met best practices op R&D- en communicatiegebied, waardoor Radler sneller dan ooit internationaal werd gelanceerd.

Ook werkte ik bij de Global Innovation-afdeling van Heineken aan de ‘Heineken way of innovating’. Eén van mijn aandachtsgebieden werd ‘open innovatie’: actief samenwerken met externe partijen zoals leveranciers en zelfs het publiek, via crowdsourcing. In plaats van alles binnenshuis te willen oplossen, leer je dat je samen met kennis van buiten je organisatie sneller en beter kan innoveren.

De stap naar Collider
Samenwerking, innovatie en grensoverschrijdend denken zijn altijd mijn drijfveren geweest. Vanuit mijn innovatienetwerk kwam ik in contact met een ‘peer’ bij Unilever in Londen. Die vertelde over Collider, een accelerator die startup-mentaliteit naar grote bedrijven wil brengen. Ze zochten een mede-investeerder en oprichter voor de Nederlandse tak.

Dat was het moment waarop alles samenkwam: mijn liefde voor innovatie, ondernemers begeleiden, denken vanuit de klant, en iets bouwen vanaf de grond. Het voelde als een ideale start. Natuurlijk was het spannend, want je verlaat een gevestigde carrière. Maar ik sprak met veel mensen, verkende nieuwe werelden – en dan ontstaan er kansen. Soms is het een kwestie van ruimte maken, ook als je nog niet weet waar je precies naartoe wilt.

Collider richt zich specifiek op startups in marketing, commerce en advertising tech. Als accelerator begeleidden we founders die vaak uit de technologiehoek komen, maar die hun ideeën willen omzetten in succesvolle bedrijven.

Grote Harige Vragen van de Startups?

Waar lopen de nieuwe ondernemers tegenaan aan de menskant, wanneer ze gaan starten om hun geweldige ideeën tot realiteit te maken?

1. Recipe for disaster: maar één founder, te kleine of te homogene teams
We zien vaak teams van twee of drie mensen, soms zelfs maar één founder. Dat is riskant. Je hebt minimaal twee mensen nodig om de last te verdelen, elkaar scherp te houden en door te zetten als het zwaar wordt. Starten vanuit technisch enthousiasme is mooi, maar het kost veel meer tijd en doorzettingsvermogen dan veel mensen verwachten. Je moet op een houtje bijten, financiering zoeken en lang wachten op tractie.

Vaak zie je teams die qua achtergrond en denkstijl erg op elkaar lijken – bijvoorbeeld twee techneuten. Dan ontbreekt het aan commerciële kennis of leiderschap. De bekende driedeling werkt nog altijd goed: je hebt een techy nodig (productkennis), een hustler (verkoop en groei) en een bouwer (organisatie opzetten). Die ideale mix heb je zelden meteen.

2. Het ontstaan van frictie: een tikkende tijdbom
In het begin is de energie hoog, maar naarmate de druk toeneemt ontstaan er snel irritaties. En omdat er vaak weinig expliciet besproken wordt over verwachtingen, werkverdeling en toekomstbeelden, lopen spanningen op. Wat wij doen is pre-mediation stimuleren: Je moet het gedoe vóór zijn. Want je kunt je voorstellen: die founders, die zijn met elkaar aan het buffelen, maar echt praten doen ze vaak niet. Gewoon: ‘hoe gaat het nou met je?’ en: ‘Hebben we dezelfde verwachtingen van waar het naartoe gaat en wat je erin steekt?’. Als je dat soort dingen niet naar elkaar uitspreekt, dan is dat een tikkende tijdbom. Dus ook vanuit investeerdersperspectief is het belangrijk om daarnaar te kijken, want als die founders ruzie krijgen en het escaleert, dan ben je je geld kwijt.

Maar vooral natuurlijk ook vanuit de founders zelf… het is zo zonde dat je ergens aan begint en je het uiteindelijk als team met elkaar niet redt. Dus veel bewuster omgaan met ‘hoe zit ik erin?’ De wederzijdse verwachtingen uitspreken en zien waar de hiaten liggen. Dat zijn hele belangrijke onderwerpen waar het gemiddelde groepje oprichters helemaal niet mee bezig is. Dus dat is het mensenstuk in die eerste fase.

3. Moeilijkheden met opschalen
Na de beginfase komt de volgende uitdaging: het bedrijf echt laten groeien. Daarvoor heb je andere vaardigheden nodig dan in de startfase. Van 10 naar 30 of 50 medewerkers gaan vraagt om structuur, strategie en kritisch personeelsbeleid.

Veel founders blijven te lang vasthouden aan taken of rollen die niet meer bij hun fase passen. Ze moeten leren loslaten, senior mensen aannemen en zich focussen op wat ze het beste kunnen. Dat is moeilijk, want het bedrijf is hun ‘kindje’. Maar als je blijft hangen in het oude patroon, komt er geen groei. Soms betekent dat zelfs dat een founder een stap terug moet doen en een meer visionaire of adviserende rol krijgt.

Wij zagen vaak: “ik heb veel te lang gewacht met het aannemen van ervaren mensen.” Dat proberen we te voorkomen door al vroeg bewustzijn te creëren over de groeifase en de bijbehorende transities.

4. Een sterke cultuur bouwen – ook op afstand
Groeien betekent ook: mensen aantrekken. Maar startups kunnen geen hoge salarissen of luxe bieden. Dan moet je aantrekkingskracht uit een andere hoek halen: inhoudelijke uitdaging, inspirerend leiderschap, en een aantrekkelijke cultuur.

Dat is lastig, zeker als je werkt met een remote team – iets wat veel startups al deden vóór corona. Als de helft van je team liever maar één dag op kantoor werkt, wordt cultuur bouwen lastiger. Toch is het cruciaal. Mensen verbinden zich aan een missie, aan een sfeer. Je moet als startup goed weten: wie zijn we, waar staan we voor, hoe werken we?

Wat zijn de randvoorwaarden voor gezonde groei?
Het begint met zelfinzicht: waar zijn wij als founders goed in, en waar schieten we tekort? Dan komt visie: waar willen we naartoe? En dan cultuur: hoe werken we samen, wat vinden we belangrijk?

Die drie elementen bepalen of je mensen kunt aantrekken en of je door kunt groeien. Zonder duidelijke aansprekende cultuur krijg je nooit het juiste team bij elkaar. En zonder visie weet niemand waarvoor hij komt. Als die zaken scherp zijn, willen mensen zich verbinden – ook als je (nog) niet veel kunt bieden.

Waarom blijven sommige startups hangen in de eerste fase?

Het zit vaak niet in ego, maar in onvermogen. Het hele bedrijf zit in hun hoofd. Ze weten zelf het beste hoe alles werkt, maar dat maakt het ook moeilijk om het los te laten. Ze vinden het lastig om verantwoordelijkheid te delen, of weten niet hoe ze een team moeten aansturen. Soms ligt dat aan hun persoonlijkheid, soms aan gebrek aan ervaring.

Daarom is externe hulp belangrijk. Mensen die je helpen met de vertaalslag: hoe geef je taken over, hoe bouw je een managementteam? Als die stap lukt – en ze durven mensen aan te nemen die hen aanvullen – dan is het vaak een enorme opluchting. En dan zie je ineens vaart ontstaan.

Ellen Bark’s kernboodschap aan founders:

“Besef waar je zelf sterk in bent, omring je met mensen die iets anders kunnen, en bouw bewust aan team, cultuur en structuur. Want alleen een goed idee is nooit genoeg.”