Onveiligheid in de organisatie? We hebben een heel arsenaal aan faciliteiten en instrumenten. Maar die werken allemaal niet als het niet écht en oprecht is.

Barnasconi (66) is sinds maart 2019 Voorzitter Raad van Bestuur van zorginstelling Cordaan. Sinds 2014 bekleedde hij dezelfde functie bij het Groene Hart Ziekenhuis te Gouda. Daarvoor was hij 10 jaar lid van de Raad van Bestuur van het Kadaster en had hij diverse andere directie- en bestuursfuncties in de financiële dienstverlening. Ook zette Barnasconi zich jaren in voor de zorg als nationaal voorzitter van de Zonnebloem, waarbij hij ook vrijwilliger is. Barnasconi is getrouwd, woont in Zeist, heeft vier kinderen en zeven kleinkinderen.

In deze serie over de Grote Harige Vragen aan de menskant van organiseren, interviewen Anita van Dekken (voorheen Winvision/Digitaal Verder) en Louise Kemps (Stach versterkt leiders en teams) leiders uit tal van sectoren. Van entertainment tot sport, van politiek tot woningcorporaties, en van schoonmaak en zorg tot IT. Wat zijn die hardnekkige kwesties die je niet leert oplossen in de schoolbanken, maar die wel cruciaal zijn voor het succes, het welzijn en de groei van elke organisatie? Voordat we naar de antwoorden gaan en mogelijke oplossingsrichtingen, vragen we het aan de leiders zelf. Wat hun taaie vragen zijn, hun uitdagingen en ook hun antwoorden, hun pogingen tot verbetering en hun bronnen van inspiratie. De vragen en de antwoorden brengen we bij elkaar in het Grote Harige Vragen boek dat binnenkort verschijnt. Dit keer zijn we in gesprek met Godfried Barnasconi, bestuursvoorzitter van Cordaan. Wat zijn de belangrijke harige kwesties bij het leiden en inspireren van een organisatie in de zorg? Wat is zijn eigen ervaring hiermee? 

Op een zonnige dinsdagmiddag tref ik Godfried Barnasconi in zijn kantoor aan het Havengebouw in Amsterdam, waar we uitkijken op voorbijvarende schepen op het IJ en het heen en weer varen van de pont van het Centraal Station naar Noord.

We spreken hem over taaie kwesties aan de menskant van organiseren in de zorg. Een rijzige gestalte met een verrassend open en toegankelijke houding. Als voorzitter van het bestuur van een grote zorgorganisatie komen de Grote Harige Vragen dagelijks voorbij. Cordaan is een Amsterdamse organisatie met 6.500 medewerkers, 1.500 vrijwilligers, 120 locaties en bijna een half miljard aan omzet. Hier worden alle soorten zorg geleverd: verpleeghuiszorg, zorg voor ouderen, wijkzorg, gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg,jeugdzorg en forensische zorg. Een heel breed pakket. Een zorginstelling met een lange geschiedenis; Cordaan is eeuwen terug al ontstaan in Amsterdam in 1683 om precies te zijn. In het Oude Vrouwenhuis begon het allemaal. Dat wat nu Museum Hermitage is (per 1 september onder de naam H’ART Museum). Met dit museum heeft de zorgorganisatie nog steeds binding. Het vergadercentrum bijvoorbeeld en de Outsider Art Gallery, is naast de Hermitage gevestigd.

Waarom vertrok je eigenlijk bij het Groene Hart Ziekenhuis, Godfried? “Ik had het daar erg naar m’n zin en heb daar veel kunnen doen. Het ziekenhuis maakte ’t financieel heel slecht toen ik startte, en na vijf jaar was het een van de betere regionale ziekenhuizen, wat ik heel leuk vond. Financieel was de situatie toen slechter dan die van het Slotervaartziekenhuis. Het heeft maar net op een haar na gescheeld, of we waren ten onder gegaan. Samen met alle medewerkers besloten we: dat gaat ons niet overkomen! Als je daar dan met z’n allen bovenop komt, is het weer fijn en leuk werken. Dan komt er weer geld voor nieuwbouw, en bijvoorbeeld als opleidingsziekenhuis voor Leiden tussen Rotterdam, Den Haag en Utrecht. Het Groene Hart is echt een heel leuk streekziekenhuis.

Dus toen ik thuis vertelde dat ik benaderd was voor deze baan, zei mijn vrouw: “Waarom wil je weg, je hebt het daar zo naar je zin? Je hebt hard gewerkt, nu kun je eindelijk uitademen.”

Barnasconi vervolgt zijn gedachtegang in één moeite door: “Maar ja, ik dacht: als ik daar blijf tot mijn pensioen, dan zit ik daar tien jaar. Dat zou lang zijn voor mezelf en ook lang voor het ziekenhuis. Een gemiddelde ziekenhuisbestuurder zit drie jaar op die plek. Het is een zware baan, en als je pech hebt, krijg je ook nog herrie met de medische staf. De doorstroming in bestuurders van ziekenhuizen is overal groot. Mijn zoon Godfried jr. zei: hoe mooi is het, pap, als je ooit begonnen bent in 1979 in Amsterdam om dan ook jouw carrière te eindigen in Amsterdam? Dus het werd Cordaan.”

En wat haalde jou definitief over om naar Cordaan te vertrekken?

“Mijn voorganger had hier 21 jaar gezeten. Dat is echt veel te lang. Er was veel gedoe in de Raad van Bestuur, tussen de Raad van Bestuur en de directie, en met de Raad van Toezicht. Nou, ik ben niet van het gedoe, dus vond ik dat wel interessant.”

Bizarre eerste paar weken

Barnasconi vervolgt: “Ik had vooraf de 2018 resultaten gezien en kreeg te horen dat 2019 het beste jaar ooit zou worden. Maar toen ik binnenkwam, in maart 2019, zei de financiële man dat hij geen cijfers had, vanwege een nieuw EPD systeem. Dus ik vroeg hem naar zijn gut feeling en toen zei hij: “We staan zwaar onder water en ik heb een andere baan.” Dus dat was een volstrekt ander beeld dan dat ik vooraf had begrepen. Het was mijn derde dag hier.”

Daarnaast speelden er een aantal affaires rond grensoverschrijdend gedrag. In de zomer van 2019 kwam er een gerechtelijke uitspraak over een zaak van vier jaar eerder. Bij het beheer van pinpassen van cliënten door begeleiders was er voor een groot bedrag gefraudeerd. Toen ik daar in dook, zag ik dat er ook zwijgcontracten waren afgesloten waarin werd geëist dat men moest tekenen om er nooit over te praten, op straffe van ontslag op staande voet. Dat leidde weer tot Tweede Kamervragen. Nou, dat waren mijn eerste weken hier in Amsterdam. Kortom: ik moest flink aan de bak!”

Aanpakken

“Er waren op dat moment drie bestuurders. Van de toenmalige voorzitter van het bestuur is afscheid genomen. Eén lid vertrok vlak voordat ik kwam, en de derde bestuurder die is er nog steeds. En wij kenden elkaar. We hebben samen bij Erasmus Universiteit een masterclass gedaan, elkaar ontmoet bij intervisiegroepen en we wisten dus veel van elkaar. Samen hebben we besproken of er een derde bestuurslid bij moest, maar besloten om met z’n tweeën door te gaan. Voorjaar 2019 gingen we dus van start. We namen afscheid van mensen, maakten de bedrijfsvoering op orde, wat wel hartstikke lastig is in de zorg met alle dunne marges. Maar gelukkig, in 2020 en 2021 hebben we in financieel opzicht goede jaren gehad, ook vanwege eenmalige meevallers. Het afgelopen jaar 2022 was weer lastig, ook met COVID, met de oorlog in Oekraïne en de stijgende kosten. Maar goed, de organisatie is nu in rustiger vaarwater. We hebben goede rapportages nu, en goede relaties de met Raad van Toezicht, die helemaal is vernieuwd en met nieuwe directeuren die we zowel intern hebben laten doorstromen, als nieuwe mensen die we aangetrokken hebben van buiten. Het directeuren-team is flink vernieuwd.

Verder werd Godfried ook voorzitter van Sigra, een regionaal samenwerkingsverband van 150 zorgaanbieders in Noord-Holland. Zij vertegenwoordigen samen zo’n 170.000 mensen die in de zorg werken. “In die vereniging proberen we samen best practices te delen, de arbeidsmarkt samen te organiseren, en te automatiseren. Dat zijn belangrijke pijlers van de club. Ik vind ‘t ook heel leuk om daar een bijdrage aan te leveren.” En omdat hij ook wel houdt van een uitdaging, is hij daarnaast ook nog voorzitter van de Raad van Toezicht van de Gelre ziekenhuizen in Apeldoorn en Zutphen geworden, waar ook het een en ander te doen is.

Drijfveren

“Wat mij drijft, zijn mensen. Ik heb geen zorg-vooropleiding. Kijk, het gaat niet om Godfried. Wat ik interessant vind, is met mensen aan de slag te gaan. Samen onze schouders eronder te zetten. Narigheid opruimen en mensen in hun kracht zetten. De leidinggevenden hier hebben maar één belangrijke opdracht; mensen tot bloei te laten komen. Daarna komt pas de bedrijfseconomische kant, de kwaliteit van zorg enzovoort enzovoort.

Maar vooral moeten ze echt alles doen om de medewerkers in hun kracht te zetten en tot bloei te laten komen. Tsja, dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Want daarin merk je dat dit echt een hele grote organisatie is. Voordat je het directeuren-team en alle leidinggevenden die aan hen rapporteren, echt zover krijgt, en dat het landt in de organisatie, dan ben je echt wel een paar jaar bezig. Maar ik vind dat echt heel leuk om te doen.”

#1 GHV: een oude directieve cultuur van bovenaf. Gebrek aan openheid. Het zat door de hele organisatie heen. Het veranderen van zo’n cultuur, hoe pak je dat aan?

Het goede gesprek

Louise: “ik begrijp dat het nogal een uitdagende klus was in zo’n grote organisatie om de cultuur te veranderen. Hoe pak je dat dan aan? Barnasconi: “ ja, het kaartenhuis was wankel hier en we hadden dus mensen vervangen en een nieuw leiderschapsteam. Maar die oude cultuur, die was hier al heel lang zoals die was. Wat doe je dan? Nou ja. Het begint met het Goede Gesprek.

Eerst kregen we de coronatijd. Daarin hebben we veel narigheid meegemaakt. Vooral tot juni 2020, dat we veel te weinig beschermingsmiddelen hadden. De ziekenhuizen kregen met alles voorrang. Er was in die tijd veel verloop. Tientallen cliënten en een medewerker overleden. Het was een hele nare periode. Die hebben we afgerond, ik weet het nog precies, op 7 juli om 19.00 uur. Dus 7-7 om 7 uur in de avond.”

Inspiratie vanuit een verhaal 

“In die tuin van de Hermitage heb ik toen een verhaal gehouden in stromende regen. Het was een verhaal van een half uur, dat ik samen met mensen uit de praktijk heb gedaan. Daarvoor had ik hen gevraagd. En dat verhaal hebben we gestreamd naar alle locaties. En daar heb ik de belofte gedaan naar alle collega’s: ik zal er persoonlijk voor zorgen dat niemand hier meer onbeschermd zijn werk meer zal hoeven doen. En dat moment is een soort kantelpunt geweest.”

Voortbouwen op het ingezette verhaal door het samen te doen

“We hebben heel lastige dilemma’s. Echt. Maar wat we doen, is dat we niet van bovenaf zeggen: Kijk, je moet het zó aanpakken. Bijvoorbeeld: het gebruik van beschermende middelen en de corona maatregelen. Daarvoor maakten slimme mensen hier op kantoor dan een voorstel. Dat ging naar alle locaties. En in plaats van dat wij vertellen hoe het moet, hebben we goede locatiemanagers die in gesprek gaan met hun mensen: dit kun je lezen van onze dokters van Cordaan, vertel jij nou eens aan je collega’s wat je hier leest. Dan heb je meteen de taal van de mensen die het moeten doen.”

# 2 GHV: machtsmisbruik, #metoo, diefstal, psychologische veiligheid

We hebben natuurlijk ook zaken hier die bekend zijn vanuit de actualiteit, zoals naar buiten kwam bij The Voice, bij Ajax met Overmars, en DWDD met Van Nieuwkerk. Statistisch gezien zouden we tachtig van dat soort gevallen per jaar moeten hebben. Dat is gewoon een gegeven. De één is erger dan de andere. Maar ook die zaken hebben we opgepakt. Ook daar hebben we gesprekken over. We leggen niet op of uit wat mensen moeten doen. Maar we gaan met hen in gesprek. Of ze het herkennen, en of ze vinden dat we daar goed mee omgaan als organisatie. We hebben wel een goed instrumentarium, zoals een goede HR-afdeling, vertrouwenspersonen, alle processen op orde, enzovoort enzovoort. Maar waar het écht om gaat is: herkennen ze dat? Voelen ze dat ook? Geeft dat hun steun? En door zo’n moreel beraad te houden, betekent het dat je ingewikkelde vraagstukken makkelijker bespreekbaar maakt.”

# 3 GHV: gebrek aan diversiteit en plagerijen

We hebben meer vrouwen dan mannen. Dus minder vrouwen die last hebben van mannen, maar hier is het ook omgekeerd. Ook gevallen van grensoverschrijdend gedrag waarin mannen zich onheus bejegend voelen door vrouwen. Komt ook bij ons voor. Machtsmisbruik. Komt ook bij ons voor. Hoe doe je dat dan? Hoe maak je dat bespreekbaar? Flauwe opmerkingen, hoe ga je daarmee om? Bijvoorbeeld in een team van 15 vrouwen met 1 man, en dat er dan dames zeggen: dat is geen echte man, dat is een homo. Dat besef, om door te laten dringen dat dat soort opmerkingen kwetsend is, dat is heel erg van belang. Je moet namelijk veilig kunnen werken in de zorg.

En we proberen met name dat gesprek gaande te houden. Ik leer veel van mijn kinderen, van mijn jongste dochter bijvoorbeeld. Met haar heb ik prachtige gesprekken. Ze zegt: “pap, ik geloof wel dat je niet discrimineert, maar waar ‘t om gaat is dat wat jij zegt, dat ik als dochter ook kan voelen dat je het écht meent.” Dat spel tussen mensen, om dat te verduidelijken, om dat soort ingewikkelde kwesties bespreekbaar te maken in de organisatie, daarvoor is het nodig dat je het echte gesprek aangaat.

Een ander voorbeeld: een goede collega dichtbij, zij is afkomstig uit Nicaragua. Ik gebruik haar vaak als voorbeeld, en dat vindt ze ook prima. Laatst had ze een bruiloft en had ze een hele prachtige jurk aan. Ik zei dat ze zo’n bijzondere jurk aan had. En dat spel, of dat die opmerking van mij oké is, of dat het een ondertoon heeft, dat wordt bepaald door háár. Zij voelt en bepaalt of het de juiste toon heeft. Dat moet je met elkaar bespreken.

Voorbeeldfunctie en Het Goede Gesprek

Leidinggevenden hebben een voorbeeldfunctie, zegt Barnasconi. Heeft ook met al dan niet wegkijken te maken. Wat doe je als je iets ziet wat niet oké is? Zeg je er iets van? Kijk je de andere kant op? Hoe doe het, als je er wat van wilt zeggen?

“Het fictief voorbeeld van een collega, dat noem ik regelmatig. Hij is een fanatieke kampeerder. Ik zie hem op vrijdag bij de koffieautomaat en ik weet dat hij de komende week gaat kamperen. En ik zie hem een grote plastic zak inladen met suikerzakjes, creamers en plastic lepeltjes. Dan kan ik dat negeren, ik kan wegkijken, ik kan er een flauwe opmerking over maken. En ik kan ook zeggen: goh, ik weet toevallig wat jouw salaris is. Die spullen die kun jij toch gewoon betalen van dat salaris, dat heb jij toch helemaal niet nodig?”

Praktische dingen: gewoon doen

We pakken de cultuurverandering aan met voorbeeldgedrag, en met dit soort voorbeelden, zo praktisch mogelijk, daar zit het ‘m in. Als je mensen ziet worstelen met een deur. Dan kun je toekijken, maar je kunt er ook naartoe gaan en die deur voor die persoon open houden. Het zit allemaal in dat soort praktische dingen. En wij proberen het gesprek hierover op gang te houden.

Hoe communiceer je die dingen met 6.500 medewerkers?

Wij gebruiken die actuele situaties uit de media dan weer om dit soort zaken tussen de oren te krijgen bij de collega’s.

Intranet en herhaling

Barnasconi: “We hebben allereerst een intranet, wijcordaan, daar kijken per dag 2.300 man op. Je wordt er automatisch op ingelogd en je vindt daar allerlei werkgerelateerde informatie. En als je vraagt: weet je zeker of je iedereen bereikt, daar is mijn antwoord nee op, natuurlijk. Maar we blijven op die zaken terugkomen.”

Live conferenties en bijeenkomsten

En we hebben nu gelukkig ook weer live managementconferenties. En dan hebben we het hier ook over. Ook in die bijeenkomsten blijven we het verhaal vertellen. In verschillende vormen, hoedanigheden en gezelschappen. Dat helpt om het levend te houden. En we doen het interactief, we blijven in gesprek, in dialoog.

Openheid, ontvankelijkheid en tweerichtingsverkeer

Sommige bestuurders hebben hun boodschap altijd strak geregisseerd, want zij willen het in eigen hand houden. Maar ik zeg altijd: je mag me álle vragen stellen. Wil niet zeggen dat ik overal antwoord op heb, of dat ik altijd antwoord kan geven. Maar ik doe wat ik kan. En zo hebben we tijdens bijeenkomsten veel meer interactie, waardoor het échte gesprekken zijn. En dan is voorbeeldgedrag ook hier wel erg van belang.

Kompas van Cordaan

Morele, ethische kwesties bespreekbaar maken. Klinkt zwaar, maar dat is het wel.

Je kunt in de zorg alleen maar goed werk doen als je je echt veilig voelt, met je cliënten, met je collega’s, met je leidinggevende. Dat maakt dan dat mensen graag bij ons komen werken.

Louise: “Dat klinkt goed, Godfried, maar waar leer je dat, en hoe doe je dat? Het gaat over een moreel kompas als ik jou zo hoor. Dat leer je niet op een willekeurige opleiding. Hoe creëer je die veiligheid en dat morele kompas?”

Barnasconi zegt: “je hebt gelijk, een moreel kompas kun je niet leren, je moet er ervaring mee op doen. Je moet daarom altijd reflecteren en erkennen: dat heb ik goed gedaan, en dat heb ik zeker niet goed gedaan.” En Godfried reageert weer met een voorbeeld: “terug naar coronatijd. Ik las in 2020 een artikel in het NRC over de correlatie tussen de beschikbaarheid van mondkapjes en de adviezen, van het RIVM. Dus ik dacht: tsja, wat voor verhaal vertel ik dan intern? Wat we toen gedaan hebben, was: luisteren naar VWS, luisteren naar RIVM, overleggen met de GGD en vervolgens zélf beleid maken. Dat week soms dus af van de landelijke lijn, maar dat voelde veel beter.

Het interessante is: ook wij maken fouten. Als wij dan een fout maakten die niet goed werkte in de praktijk vond ik dat vele malen makkelijker uit te leggen dan iets van landelijk beleid te moeten verdedigen waar we niet achter stonden.

Sinds we dat hebben geïntroduceerd, het varen op ons eigen morele Kompas van Cordaan, merken we dat dat werkt. Door het er steeds over te blijven hebben, zowel live als digitaal toen dat nog niet anders kon. En door de mensen die nu de organisatie leiden.”

Louise: “En de nieuwe mensen die je hebt aangenomen, daarbij heb je ook kunnen voelen dat het klopt? Want het is niet een simpel vinkje hè, dat je achter de naam en het CV kunt zetten?”

Echt zijn, oprecht en integer. En feedback ophalen

“Nee, precies, zegt Barnasconi.” Met al die affaires hebben we gemerkt: we hebben een heel arsenaal aan faciliteiten en instrumenten. Maar die werken allemaal niet als het niet écht en oprecht is. Louise: “Hoe kun je dat dan vatten in iets dat je kunt afvinken?”  “Nou, niet.” zegt Barnasconi. Louise: “Je kunt natuurlijk mensen aannemen, campagnes voeren en proces, dingen inrichten, goede gesprekken, en dan?”

Barnasconi: “Als eindverantwoordelijke in een organisatie is het dus heel belangrijk dat je mensen om je heen verzamelt die tegenwind kunnen geven. Mensen die ongezouten feedback geven en eerlijk zijn. Dat is heel belangrijk. Dan gaat het echt op basis van argumenten dat je samen verder kunt komen.”

Blijven benoemen en toetsen

Als er intense perioden zijn, zoals ten tijde van Corona, toen hadden we twee keer per week crisisoverleg waar ik ook bij zat. Iemand anders zat het voor, en ook in zo’n crisisoverleg kun je telkens het morele kompas zoeken, benoemen en toetsen. Balans bespreken tussen veiligheid en welzijn. Bijvoorbeeld veiligheid met mondkapjes en allerlei maatregelen. Maar wat heeft een cliënt eraan als hij in de laatste dagen van zijn leven is, met zijn dierbaren aan zijn zijde, als hij die alleen in plastic kan ontvangen.

En de eenzaamheid toen, die was ook echt afschuwelijk. Dat hebben we op een gegeven moment doorbroken. RIVM zei: het mag niet. En wij zeiden toen: bedankt RIVM, maar we doen het toch op onze manier. Je hebt natuurlijk tegelijkertijd ook de zorg voor jouw eigen mensen, zoals in de thuiszorg. Daar hadden we in het begin van de pandemie Cordaan-mensen die met plastic vuilniszakken en duct tape hun eigen overall hadden gemaakt.

Zo hadden we bijvoorbeeld een collega wijkverpleegkundige. Ze vertelde dat ze bij deze cliënt al heel lang kwam. En op de bewuste dag daar aankwam omdat mevrouw niet lekker was. Die cliënt had ook de huisarts gebeld. Dus ze zei: “Het was mooi weer, ik kom in korte rok en t-shirtje aan op de fiets. De dokter kwam ook net aangereden. En hij stopte langs de stoeprand. Hij ging zich vervolgens eerst een kwartier staan omkleden, in een grote witte overall, een masker en beschermende schoenen. En ik had niks!”. Dat gaf een grote tweespalt in de zorg. Wat een schrijnend contrast. Maar goed, dat was bij de aanvang van corona.

Niet opleggen van bovenaf, maar samen doen

Alles wat we ontwikkelen, doen we met de mensen samen.

We moeten allemaal zelf nadenken om te toetsen of het allemaal wel klopt en past. En zorgen dat je met open ogen en open oren de zaken bespreekt en samen doet met de mensen die ermee werken. Het enige dat werkt van bovenaf, is voorbeeldgedrag. Als ik van bovenaf verkondig dat iedereen veilig moet kunnen werken, en als het in mijn eigen omgeving niet geregeld is, dan werkt het niet. Dan gaan ze erover roddelen en gaan ze ondergronds.

Louise: “ik hoor dat je al heel veel hebt kunnen doen in deze organisatie met die lange historie. Ben je dan nu klaar? Wat zijn dan nu jouw Grote Harige Vragen en uitdagingen?”

# 4 GHV: arbeidsmarktkrapte en verloop

“Wij zijn hier in de regio een grote werkgever, maar het blijft moeilijk om mensen aan te trekken. Hoe kun je mensen behouden, het is een veelgehoord probleem.” Louise: “Ja, dat verloop is een serieus probleem, en 75% van de mensen die vertrekt vanwege hun leidinggevende.” Godfried: “dat is hier ook een uitdaging. Hoe kun je nieuw en jong talent dat binnenstroomt ook echt behouden? We hebben leidinggevenden die er al heel lang zijn, die ook een onderdeel waren van de oude cultuur. En die niet altijd een positieve impact hebben op de nieuwe teamleden. We willen onze eigen mensen behouden en ook minder verloop krijgen door minder afhankelijk te zijn van ZZP’ers.”

# 5 GHV: oplossingen voor betaalbaarheid van goede, zelfs betere zorg

“En verder blijft de bedrijfseconomische kant uiteraard een groot deel van mijn aandacht vragen. We zitten bijvoorbeeld met de nalatenschap van een van de vorige VWS ministers in de Jeugdzorg. Dat is verschrikkelijk. Je kunt nu gewoon uitrekenen dat de bezuinigingen van het besluit van toen om te decentraliseren naar de gemeenten in 2015, enorme maatschappelijke schade en toegenomen kosten heeft veroorzaakt. Een van mijn dochters is GZ psycholoog, en zij heeft de veranderingen waargenomen sinds ‘15. De kosten zijn vele malen hoger nu. Dat is een systeemfout en de Grote Harige Vraag is nu: hoe zorgen we ervoor dat de jeugd aan de juiste zorg komt tegen betaalbare kosten.

Dat geldt ook voor andere vormen van zorg: hoe houden we het beschikbaar en betaalbaar? En hoe kunnen we ook preventief werken aan gezondheid en welzijn, waardoor de kosten kunnen verlagen?

Corona heeft ons ook geholpen. Elke zorgbestuurder heeft ervaren dat hij het niet alleen kan. Op momenten dat de IC’s vol lagen en veel mensen overleden, hebben we elkaar kunnen helpen met lege plaatsen of met het vrijmaken van plaatsen voor nieuwe zieke patiënten. Op de positieve golf van ervaringen met samenwerking praten we in de stad nu verder. Dat doen we samen met de Gemeente Amsterdam, en met het Zilveren Kruis, de prominente verzekeraar hier in de regio. Samen zijn we bezig met een programma Amsterdam Vitaal en Gezond. Langs een paar assen proberen we de gezondheid in de stad op een hoger plan te brengen. Dat programma loopt nu en dat willen we nu in alle wijken introduceren. Amsterdam heeft zeven stadsdelen en elk stadsdeel heeft ook een eigen buurtteam. Die teams zijn niet alleen zorg-gerelateerd, maar ook welzijn-gerelateerd. Zij hebben een verwijsfunctie. Bijvoorbeeld: iemand loopt vast in z’n leven. Hoe helpen we mensen dan, naar bijvoorbeeld verslavingszorg, of schuldhulpverlening of met het aanvragen van huursubsidie. Door over de grenzen van de organisaties heen samen te werken, kunnen we mensen betere begeleiding bieden, een hoger welzijn, minder ziekte en dus minder kosten. Dat zijn mooie doelen om aan te werken.”